O sistema de comissionamento da equipe de vendas sempre é um tema de discussão acalorada na grande maioria das empresas. Trabalhei com vendas em grande parte de minha vida, e tive a oportunidade de gerenciar várias equipes e de poder testar diversos modelos de premiação e recompensa. Basicamente a comissão de vendas é composta por um percentual definido de acordo com o volume de vendas, e em alguns casos pode variar em função do cliente, da linha de produtos e do prazo de pagamento da operação.
Existem três pontos básicos do sistema de comissionamento que devemos explorar. O primeiro é que a grande maioria dos sistemas de comissionamento são baseados no valor total das vendas, e isto, como vimos em artigos anteriores, não nos diz muito. Do ponto de vista do empresário o que mais interessa é a margem de contribuição do produto, ou seja, o montante de recursos que sobra após o pagamento do fornecedor, dos impostos e das demais despesas de venda, é este montante que será usado para pagar os custos fixos da operação e ainda garantir o lucro. O ideal então é remunerar os vendedores pela margem de contribuição e não pelo valor de vendas. Desta maneira atingimos alguns objetivos interessantes:
a) conseguimos trazer o vendedor para o lado da empresa, pois não adianta ele tentar vender pelo menor preço, isto não irá lhe trazer aumento na comissão;
b) o vendedor passa a buscar alternativas de aumento de ganho explorando as linhas de maior rentabilidade;
c) o vendedor passa a ter uma visão de longo prazo com os clientes, pois grande parte do valor adicionado vem da clientela mais leal e não de compradores eventuais.
O segundo ponto é a forma de acerto da comissão com os vendedores. A maioria das empresas pagam na venda, outras pagam no recebimento da fatura. Existem boas razões para se adotar uma ou outra forma. Por experiência própria, o ideal seria acertar no recebimento, pois desta maneira fazemos que o vendedor seja mais seletivo na escolha dos clientes. Uma maneira eficiente de atender ambos os lados é fazer um adiantamento de 50% do valor devido de comissão no ato da venda e, após os efetivos recebimentos, faz-se o acerto com os vendedores do restante, desconto as comissões das faturas não pagas até o momento. Dá um pouco mais de trabalho, mas preserva-se grande parte da vantagem da primeira opção.
O terceiro ponto que quero chamar a atenção, e que é um grande problema que eu enfrentava junto à equipe de vendas, era a criatividade e poder de manipulação que eles tinham frente às regras de comissionamento impostas. Vou tentar explicar melhor. Sempre que a gerência se reúne para criar um sistema de metas e recompensas, ela parte dos objetivos que a empresa espera atingir e transforma este objetivo em metas setoriais. Com o setor de vendas não é diferente. Assim, se a empresa pretendia vender mais uma determinada linha de produtos, aumentava-se a premiação para aquela linha; se deseja aumentar a participação no mercado, incentivava a venda em kits ou caixas fechadas; se procura aumentar a rentabilidade, propunha comissão sobre valor adicionado, e assim sucessivamente.
Mas isto nem sempre funcionava com a equipe de vendas. Certa vez, montamos na empresa em que trabalhei um sistema de venda por valor adicionado que premiava os melhores vendedores pela margem total de contribuição vendida e não mais pelo valor vendido. Esta promoção tinha o objetivo de premiar o vendedor que evitasse dar descontos no preço de venda. Após a primeira semana de promoção, não foi difícil perceber que a equipe de vendas montou uma estratégia para ganhar a promoção e continuar a vender com descontos. Eles elegeram um vendedor “A” para receber todos os pedidos sem descontos da loja, e este vendedor “A” tirava seus pedidos com desconto nos nomes dos outros vendedores da loja. Assim este vendedor ficava com a melhor margem de contribuição da loja e iria com certeza ganhar o prêmio, enquanto os outros se encarregavam de vender com descontos normalmente.
Portanto todo cuidado é pouco para se estabelecer uma eficiente regra de comissionamento. O ideal é sempre testar em alguma loja piloto e acompanhar os resultados de perto. Assim podemos chegar em um sistema perto do ideal para nossa empresa.
A correta precificação de produtos no varejo é bastante complexa. Digo isto, porque a grande maioria dos comerciantes entendem a precificação como um cálculo matemático e não como uma parte integrante da estratégia geral da empresa. Antes de colocarmos os preços em nossos produtos, devemos conhecer qual a missão de nossa organização, qual o público queremos atender, quais os nossos diferenciais perante os concorrentes, qual o valor agregamos em nossos produtos? Estas e outras perguntas devem ser feitas para evitar erros de avaliação que são bastante comuns e que podem ser verificadas nas seguintes respostas dos consumidores: “Nossa, não pensei que fosse tão caro!” ou “Tá muito barato, dá até para desconfiar”.
Na grande maioria das vezes, o consumidor percebe se aquele produto está em uma faixa correta de preço ou não. Esta percepção vem de informações recebidas pelos cinco sentidos e que são comparadas com outras experiências de compras feitas no passado. Deste modo, o consumidor ao entrar em um concessionária da marca Mercedes Benz espera encontrar produtos de qualidade superior e sabe que irá pagar um preço por isto. Muitas vezes a estratégia encontra-se tão bem feita e enraizada perante o público que pode impedir a empresa de ousar em novos mercados. A própria Mercedes Benz foi vítima de seu sucesso ao lançar o Classe A, que apesar de ter uma relação custo benefício superior entre seus competidores diretos, não consegui alcançar um volume de vendas que justificassem o investimento realizado. Podemos ainda nos questionar: e se o mesmo carro fosse lançado pela Fiat ou pela Volkswagen, seria sucesso?
Após a correta definição de nossas estratégias e objetivos, começamos a estudar a precificação baseado nas informações do custo do produto. Note que o custo do produto é apenas uma das variáveis que temos que analisar, ele não necessariamente defini o preço de venda. É importante observar ainda como os concorrentes estão comercializando o produto: qual o preço, qual o prazo, quais as condições de entrega e ponderar o nosso preço em função do que agregamos a mais ou a menos do que eles. Outro passo importante é dar ciência ao público, funcionários e clientes, da política de preços da empresa. Um bom exemplo disto são as companhias áreas que vendem passagens com diferenças de preços de mais 500% em um mesmo vôo, mas o cliente não reclama pois sabe porque está pagando mais caro ou mais barato em função de quando comprou a passagem e da classe escolhida. Da mesma maneira, cada loja vai construir um posicionamento perante o seu público e deve usar a precificação como mais uma das ferramentas disponíveis que irão ajudar na construção desta imagem.
Lembre-se ainda de evitar um dos grandes erros do varejo que algumas redes insistem em perpetuar: a criação de um mark-up padrão para todos os centro de lucros, produtos e lojas. Isto é um crime que ora aniquila o crescimento das vendas ou elimina o lucro da operação.
Outro ponto a ressaltar é a falta de consistência das informações que estão disponíveis na maioria das empresas. Nem sempre o empresário confia nas informações que são disponibilizadas pelo sistema, e quase sempre ele tem razão, uma vez que conhece bem a qualidade da mão-de-obra que utiliza. A falta de preparação dos funcionários tem sido uma preocupação constante e um obstáculo ao crescimento de diversas empresas. Com a incorporação de novas tecnologias pelo varejo, a necessidade de treinamento e qualificação das pessoas tem sido uma questão central.
Outro fator que contribui para a inconsistência das informações são as integrações dos processos. Hoje em dia a entrada de uma nota fiscal no deposito alimenta automaticamente o estoque, a contabilidade, o contas a pagar, o fluxo de caixa, o controle fiscal, etc. Assim um erro na entrada da mercadoria ocasionará uma serie de erros em cascata em todos os departamentos da empresa.
Além do exposto, vale ressaltar que este assunto é muito interessante e rico, recomendo aos que se interessaram os seguintes sites e livros:
Livro: Estratégia e Táticas de Preço - Autores: Thomas Nagle, John Hogan.
Livro: Gestão de Custos e Formação de Preços – Autores: Alexy Dubois, Luciana Kulpa, Luiz Eurico de Souza.
Livro: Formação e Administração de Preços – Autores: Jorge M. T. Carneiro, Helio Moreira de Azevedo, Cláudio Sunao Saito
Muitas vezes encontramos comerciantes queixando que a situação não está boa, que apesar de trabalharem bastante e do esforço empreendido em anos de dedicação quase integral à empresa, não conseguem ser remunerados como deveriam. A pergunta que a grande maioria tem é: onde está o dinheiro? Se as vendas estão boas, as despesas não subiram tanto assim, não deveria sobrar mais dinheiro do que efetivamente tem sobrado?
Esta pergunta não é recente, aliás a criação da contabilidade em meados do século XV foi uma das respostas a esta pergunta, visto que através da contabilidade conseguimos enxergar o caminho percorrido pelo dinheiro dentro da empresa. De uma maneira muito simplista, podemos dizer que a contabilidade dividiu a empresa em duas grandes contas: Ativo e Passivo. No Passivo devem estar listados todos os credores da empresa, ou seja, todos aqueles que de alguma forma emprestaram recursos para a empresa. Nesta conta entram os próprios sócios, e os demais credores (fornecedores, instituições privadas, governos, etc). No Ativo devem estar todos os haveres da empresa, portanto retrata a forma que a empresa empregou o dinheiro, ou seja, a maneira que utilizou o dinheiro transformando-o em produtos a serem vendidos, créditos a serem recebidos, máquinas que serão utilizadas na transformação, etc. Assim a contabilidade procurou registrar e demonstrar no seus primórdios, de onde veio o dinheiro e onde este dinheiro está investido.
Por experiência, sabemos que a grande maioria dos empresários brasileiros não gosta da contabilidade ou não a utiliza como fonte de informação para a tomada de decisão e ou gestão dos seus negócios. Junte-se a isto a praticidade do empreendedor que deseja que todas as informações estejam contidas em uma folha de papel A-4 para facilitar a compreensão dos dados, temos um grande desafio: como traduzir os principais caminhos do dinheiro e exibir isto de uma maneira realmente simples e didática para o empresário?
Resumirei nas próximas linhas uma idéia geral e bem ampla do caminho percorrido pelo dinheiro dentro de uma empresa comercial, sabendo de antemão que estarei longe de esgotar o assunto, mas me darei por satisfeito se conseguir iniciar o leitor nos conceitos e idéias gerais desta linha de raciocínio.
As grandes contas onde circulam o dinheiro nas empresas comerciais são: Disponíveis, Estoques, Recebíveis e Despesas. O gráfico a seguir exemplifica o raciocínio.
Para começar suas atividades no varejo, toda empresa precisa de dinheiro ou de crédito para adquirir mercadorias que possam ser comercializadas. Então a primeira grande conta que temos é de “Disponíveis”, ou seja do montante de recursos que possam ser usados para compra de produtos ou para fazer frente a qualquer outra despesa que seja necessária pela empresa para transformar o disponível em negócio.
Esta é a primeira porta de entrada do dinheiro no sistema. Para transformar o “Disponível” em “Estoques”, que seria o segundo passo em uma empresa de varejo, temos que gastar com fretes, embalagens e antecipação de impostos para ficar no básico. Assim o “Estoque” se torna a segunda grande conta do nosso sistema de comércio.
Sabemos que não basta comprar produtos. Para vender estes produtos, e termos um negócio, é necessário gastar um pouco mais do disponível, pois precisamos de um local, de funcionários, móveis, energia, computadores, sistemas, impressoras e tudo mais o que cerca um varejo tradicional.
Desta maneira após a venda, transformaremos nossos “Estoques” em “Recebíveis”, pois raramente vendemos à vista. Esta nova conta “Recebíveis” se torna então, a terceira grande conta de nosso sistema. Novamente para transformarmos os “Recebíveis” em “Disponíveis” temos que gastar um pouco mais de recursos em cobrança bancárias ou internas, pagamento de impostos, etc. Assim as soma de todas as “Despesas” necessárias em cada fase da operação será a quarta grande conta de nosso sistema.
Com estes conceitos bem entendidos, fica mais fácil perceber onde pode estar o dinheiro em nosso negócio. Mas para que fique mais claro ainda é importante criarmos mecanismos de controle extremamente rígidos destes 04(quatro) grandes grupos, e através de uma análise criteriosa destas contas começarmos a perceber as relações que existem entre estes grupos. Se apurarmos corretamente, com um mecanismo confiável e a prova de falhas, poderemos dizer com certeza onde está ou foi empregado o dinheiro da empresa, e além disto conseguimos visualizar como nossas ações no dia-a-dia impactam nos números de nossa empresa.
Quando olhamos para os anúncios e as propagandas das lojas de varejo nos deparamos com a mesma mensagem de desconto, de promoção, de liquidação, sempre nos oferecendo uma barganha imperdível. Mas será que os consumidores realmente são convencidos que a empresa A ou B tem o melhor preço? Pense em você como consumidor, porque você escolhe comprar em determinado supermercado? Com certeza isto irá depender de qual o tipo de compra que você irá fazer, se for uma compra mensal poderá escolher determinado supermercado, se for uma compra eventual talvez a sua escolha seja outra. A localização pode influenciar muito a sua decisão, principalmente nas grandes cidades onde o transito nos impõe grande perda de tempo na locomoção. O mix de produtos também pode pesar, pense que está recebendo alguns amigos e deseja servir aquele grão de bico que você só encontra no supermercado X. Este são apenas alguns exemplos, mas na verdade podemos ficar nos questionando sobre as inúmeras variáveis presentes na tomada de decisão.
Quando fazemos uma escolha na verdade estamos lidando com uma série intermináveis de opções, e muitas delas são pesadas e analisadas de forma inconsciente, quase automática. Em diversas pesquisas de marketing que se procurou medir os motivos que direcionaram o consumidor para uma loja ou invés de outras, o fator preço não era mencionado como item relevante. Muitas vezes o consumidor tinha consciência que o preço que estava pagando era um pouco mais caro, mas isto fazia muito sentido devido aos aspectos apresentados pela loja como um ambiente diferenciado com lay-out e arquitetura planejada, a disposição e o sortimento das mercadorias ou as características dos outros consumidores que freqüentam a loja. Ou seja tudo que o cliente possa captar pelos cinco sentidos (olfato, tato, visão, audição e paladar) são constantemente avaliados, mesmo que inconscientemente, e compõe um quadro completo sobre a personalidade ou a imagem que o cliente faz da loja.
De acordo com a imagem que é feita, o consumidor classifica a loja em um determinado conceito tal como: loja de conveniência, blockbusters (ou matadores de categoria, lojas que procuram atender as diversas necessidades dentro de um mesmo segmento, ex: Leroy_Merlin no segmento de material de construção), para uma determinada classe econômica, etc. Após a classificação da sua loja na mente do consumidor, você terá ocupado um determinado espaço e é bem provável que na próxima demanda daquele mesmo produto, novamente a imagem de sua loja seja a primeira a vir na mente. Isso é o que todos desejamos.
Por isto é muito importante pensar em todos os mínimos detalhes que compõe a operação de uma loja de varejo. E para adequar todos estes aspectos e ocupar um lugar de destaque na mente dos consumidores, é extremamente importante escolher um nicho de mercado, uma segmentação de público, pois não se pode ser tudo para todo mundo. Todas as lojas que pretenderam ser uma solução para todos, acabaram não atendendo bem à ninguém e se tornando uma segunda ou terceira opção na lista de escolha dos consumidores. Responda as seguintes questões: Quem a minha loja atende? Quais as necessidades do público escolhido? O lay-out, o mix de produtos, o clima da loja, as cores escolhidas, a logo marca estão dizendo a este público quem somos e o que pretendemos? Os colaboradores estão em harmonia com o ambiente? O tipo de atendimento está condizente com minha proposta?
Pense nisto, e da próxima vez que entrar na sua loja, procure ver com os olhos e demais sentidos de um consumidor que está entrando pela primeira vez. Procure ver a imagem geral da loja, as características físicas, as cores, os cheiros, os ruídos, o modelo de atendimento, e veja se tudo isto faz sentido para você. Verifique se esta imagem está de acordo com o que você pensou quando montou sua loja ou se faz sentido com a mensagem que você está passando ao mercado. Tente enxergar estes aspectos nas empresas concorrentes, com certeza você passará a entender melhor os motivos de sucessos e fracassos de cada empreendimento.
Boa semana a todos, e fique a vontade para mandar sua opinião a respeito deste tema ou de outro tema relacionado ao comércio que você queira abordar.
Então, se temos lucro e também sobra de caixa, poderemos concluir que a empresa está indo em direção a meta de gerar retorno para seu acionista, correto? Bom, isto irá depender de qual foi o montante de dinheiro investido pelos acionistas para que a empresa gerasse o lucro em questão. Digamos que a empresa lucrou R$ 200.000,00(duzentos mil reais) no ano conrrente, mas os investimentos dos acionistas foram de R$ 20.000.000,00(vinte milhões de reais). Temos então que o retorno anual foi 1,00% a.a., o que é bastante ruim levando-se em conta que uma aplicação financeira geraria algo em torno de 16,00% a.a. Poderíamos ainda prosseguir e questionar se o retorno viria em anos subseqüentes, mas para efeito de medir o direcionamento à meta isto nos basta.
Este conceito é muito útil, mas sempre que pergunto ao empresário quanto ele tem investido em seu negócio recebo a mesma resposta: não faço a menor idéia. Para contornar esta objeção, procurei inverter o raciocínio e apresentar ao comerciante o máximo que ele deveria ter investido em suas operações para obter o retorno que está auferindo. Assim em vez de perguntar quanto ele tem investido, apresento a conta, ou seja, como sua operação lucra R$ 250.000,00 ao ano, você deveria investir no máximo em torno de R$ 1.500.000,00 no seu negócio. Colocado desta maneira, muitas vezes o próprio empresário se dá conta que o volume investido em estoques, em imóveis, em equipamentos é alto demais para o retorno que o negócio está gerando, propiciando uma revisão de seu posicionamento.
Em resumo, procurei demonstrar nestes 03(três) artigo a importância de termos bons índices que nos guie na direção correta. Mas antes da definição deste itens é fundamental estabelecermos nossos objetivos e o que desejamos nos tornar no curto, médio e longo prazo. Lembre-se: “Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o levam para lugar nenhum.” Esta frase de Henry Kissinger, um dos maiores estadistas norte americano, revela a importância de estabelecermos nossa metas, e avaliarmos continuamente se as nossas ações estão nos levando ou nos afastando da direção planejada.
Como dizem os economistas, somente um índice não nos conta toda a história. Uma empresa mesmo muito lucrativa pode fechar. Você não concorda? Vejamos. Suponha que você monte uma revenda de automóveis. Neste ramo é bastante raro a venda a vista. Devido ao alto valor do bem sempre existe algum financiamento envolvido. Mas, não obstante este fato, as montadoras de automóveis só trabalham com vendas a vista. Percebeu o furo? Por maior que seja seu lucro, bem possivelmente sem a ajuda de alguma instituição financeira, você não terá dinheiro em caixa para honrar seus compromissos. Como dizia Mario Henrique Simonsen, ”a falta de lucro aleija, mas a falta de caixa mata”. Assim devemos criar um índice que mede o fluxo de caixa, e quanto maior for a sobra de caixa , melhor para a empresa. Mas como fazer isto no dia-a-dia das minhas operações?
No comércio o maior custo para a maioria das empresas, e isto é ainda mais relevante para os atacadistas, é o preço de custo dos produtos. Geralmente o valor pago aos fornecedores ultrapassa mais da metade de toda a venda da empresa, chegando a muitos casos perto de 80% do faturamento. Por isto se quisermos gerir o índice de fluxo de caixa, teremos que monitorar o giro de estoque. O ideal aqui é somente pagar aos fornecedores após a efetiva venda de seus produtos, assim não teríamos que nos preocupar com o fluxo de caixa. Como isto na realidade não acontece, a administração da rotação de estoques através de relatórios que nos informe a data média de vencimento destes, e também dos lotes de produtos que deram entrada é imprescindível. Estas informações devem ser analisadas com a equipe comercial para incentivar as vendas dos produtos e realizar promoções especiais. Estes relatórios serão essenciais para que os compradores negociem cada vez melhor com os fornecedores e lhes apresentem a situação real do giro de seus produtos.
Outro fator a considerar é se a empresa possui uma rotação de estoque negativa, ou seja, se o estoque é maior que a soma das dívidas com os fornecedores. Neste caso, ela terá seu crescimento limitado pelo tamanho de seu capital próprio ou por seu crédito no mercado. Assim cada vez que as vendas subirem será necessário o aporte de capital na empresa.
Deste modo poderemos criar um índice para fluxo de caixa que seja calculado dividindo-se o valor atual do estoque pelo montante atual das dívidas com os fornecedores, este índice deverá estar sempre abaixo de 1(um) para que tenhamos um giro de estoque positivo. Muito cuidado neste item para não dividir ‘bananas por laranjas’. Geralmente em relatórios de estoque o valor dos impostos sobre vendas, tais como ICMS, é retirado do custo do produto nos mostrando o valor líquido. Mas nos relatórios de pagamentos a fornecedores estes impostos estão inclusos. Temos então que fazer uma adequação para que possamos calcular corretamente o índice.
No próximo artigo iremos nos aprofundar mais na definição de outro item de extrema importância na condução de nossos negócios. Até breve.
Todo comerciante que conheço possui um sistema muito particular de auferir se a sua empresa está indo bem ou não. Apesar do desenvolvimento da informática e da facilidade de se criar informações cada vez mais relevantes para a tomada de decisão, a grande maioria dos empresários ficam satisfeitos com apenas 03(três) índices que eles julgam mais apropriado para guiar os seus negócios.
Não quero aqui questionar a validade ou não deste sistema, uma vez que o próprio mercado irá se encarregar desta tarefa. Vou fazer neste momento uma reflexão que irá nos auxiliar na escolha de pelo menos 03(três) bons índices que nos leve com mais segurança na direção escolhida.
A maioria dos comerciantes usam o total das vendas como um dos índices mais relevantes para a tomada de decisão nos seus negócios. Muitos pedem para ser informados no final do dia sobre o faturamento auferido, e assim rapidamente analisam a situação com base nos dados anteriores fazendo suas suposições e definindo ações para incrementar ou reverter a curva de crescimento das vendas.
Por ser um dado de fácil apuração é natural que muitos a usem, mas será que é a melhor métrica para nosso negócio? Isto me faz lembrar a paródia de três empresários. Um só se preocupava em vender cada vez mais, pouco se importando com a rentabilidade do negócio. Acabou sendo adquirido pelo empresário que era competente o suficiente para se preocupar com as vendas e a rentabilidade, auferindo grandes lucros. Este último não resistiu a uma oferta milionária do último comerciante, que além das vendas e do lucro, se preocupava também com a geração de caixa de sua empresa.
Ou seja o faturamento nos diz muitas coisas, mas sozinho é incapaz de nos dizer tudo. Isto porque o mix de produtos do varejo é composto por milhares de itens e todos possuem uma marcação de preços diferentes, assim o custo das mercadorias vendidas é variável em função do mix que foi vendido. Desta maneira o valor das vendas não diz o que mais interessa ao comerciante: qual é o montante que sobrou das vendas após o pagamento dos custos dos produtos vendidos e dos impostos sobre vendas pagos? O melhor nesta situação seria utilizarmos o conceito de margem bruta ou margem de contribuição auferida, ou seja, sabermos não apenas o volume das vendas mas o que sobrou das vendas para pagarmos nossos custos fixos (aluguel, energia, folha de pagamento, etc) e obtermos nosso lucro.
Nos próximos artigos continuaremos abordando a questão e iremos nos aprofundar em outros índices que juntos farão muito sentido para o empresário.